海康威視CEO胡揚忠在《哈佛商業(yè)評論》2017年百佳CEO榜單中排名第5名。他認為，企業(yè)自身的發(fā)展就是社會責任的最大體現(xiàn)。海康在行業(yè)里沒有主動發(fā)起過一次價格戰(zhàn)，依靠的是產(chǎn)品的快速更新迭代，讓用戶獲得更多適用價值。

　　海康威視成立于2001年，包括胡揚忠在內(nèi)的28人創(chuàng)業(yè)團隊全部來自中國電子科技集團公司第五十二研究所，絕大多數(shù)是研發(fā)工程師。在胡揚忠的帶領(lǐng)下，海康威視自2010年上市以來，年復合增長率達43.9%，市值突破3000億元。根據(jù)美國權(quán)威市場調(diào)研機構(gòu)iHS發(fā)布的研究報告，海康威視已經(jīng)連續(xù)6年（2011-2016）位列視頻監(jiān)控全球第一名。目前，海康威視在中國大陸有35個銷售分公司，境外有33家銷售分支機構(gòu)。

　　在經(jīng)歷10多年的快速發(fā)展后，安防行業(yè)進入中速發(fā)展期。接下來，能否把握好新一波人工智能的技術(shù)浪潮，將是海康威視發(fā)展的關(guān)鍵。在接受《哈佛商業(yè)評論》專訪時，談及海康威視取得的成績，胡揚忠表現(xiàn)得很平和。他跟我們分享了海康快速發(fā)展的秘訣，以及對智能化戰(zhàn)略的思考，以下是本刊對海康威視胡揚忠專訪內(nèi)容的摘編。

　　HBR中文版：海康威視有哪些核心能力，或者說基因，讓它能一直保持高速的成長和領(lǐng)先？

　　胡揚忠：活下來吧，老想著活下來。大的技術(shù)變化、產(chǎn)業(yè)本身的變化，再加上我們自身的管理變革，企業(yè)在哪個環(huán)節(jié)出問題都不行。我們自己一直在變，產(chǎn)品在變，我們最早做板卡，后來做DVR、做攝像機、做解決方案。然后，我們銷售也在變，最早的時候做代理，后來設立銷售分支機構(gòu)，再后來發(fā)展經(jīng)銷商，現(xiàn)在走到用戶，還有業(yè)務的拓展。在海外，我們走代理，后來做渠道下沉，再發(fā)展二級分銷商，然后我們再做項目市場，就是不斷在變。我們的管理也在變，以前我們不講戰(zhàn)略，后來我們導入戰(zhàn)略管理，也做很多的管理變革，導入一些IT工具，現(xiàn)在公司級、部門級的管理變革項目很多。

　　HBR中文版：作為行業(yè)老大，你會擔心被其他新進入者顛覆嗎？

　　胡揚忠：這個行業(yè)已經(jīng)基本定型了，就跟電腦行業(yè)里要顛覆聯(lián)想、通信行業(yè)里要顛覆華為一樣,只是安防行業(yè)規(guī)模不大。海康去年的研發(fā)費用就有24億元，這么多年積累沉淀以及整個市場上的口碑，其他人很難與我們競爭。新進入者沒有太多機會。整個行業(yè)的鏈條非常復雜，攝像機、存儲、顯示、應用系統(tǒng)，客戶的認可等等都需要時間，就算技術(shù)出來了，怎么把它變成好產(chǎn)品，有了好產(chǎn)品怎么能讓市場接受，這都是要功夫的。

　　HBR中文版：海康威視在商業(yè)模式方面如何做到行業(yè)領(lǐng)先？

　　胡揚忠：我一直不太理解大家談的商業(yè)模式，現(xiàn)在特別是移動互聯(lián)網(wǎng)，大家口口聲聲說顛覆，都是拿商業(yè)模式說事，商業(yè)模式?jīng)]有生命力，還是要回到公司的產(chǎn)品和服務上，找到適合自己的位置，怎樣在競爭的環(huán)境中做得更有效。彼得·德魯克說過，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造客戶。只是你用什么樣的方式作為競爭手段而已。大家都這樣做，我再找一個新玩法，就是差異化競爭，提升競爭力的方式而已。

　　HBR中文版：海康威視是如何做差異化的？

　　胡揚忠：還是靠產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品和方案要有競爭力，其他東西不是我們追求的。如果你找到了一種很好的商業(yè)模式，但你沒有支點是沒有競爭力的，別人很快就能復制你的東西。

　　HBR中文版：你如何確定海康威視智能化發(fā)展的戰(zhàn)略是正確的？

　　胡揚忠：沒有人事先能說它是正確的，最終還是要回到結(jié)果上。不能用對錯來判斷戰(zhàn)略，只能看結(jié)果的好壞。海康智能化去年已經(jīng)有回報了，2017年，我們整個業(yè)務最重要的事情就是這一波的智能化。

　　HBR中文版：在創(chuàng)新過程中，海康威視遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　胡揚忠：挑戰(zhàn)比較多，最大的挑戰(zhàn)是員工是否持續(xù)保持激情，公司比較小的時候有工作的激情，公司大了，是不是一直保持著激情，這個是最大的挑戰(zhàn)。所以我們也在嘗試推進一些持續(xù)激勵的手段。

　　HBR中文版：海康威視未來的戰(zhàn)略增長點在什么地方？

　　胡揚忠：我覺得，視頻監(jiān)控業(yè)務還會給我們帶來不錯的增長。視頻監(jiān)控不再僅僅是為了解決安全的問題。比如，有些零售商店的管理，以前要到現(xiàn)場去，現(xiàn)在通過攝像頭遠程巡店（通過人臉識別進行人流量統(tǒng)計、人員考勤等等），客戶的需求很多已經(jīng)是管理需求，不再僅僅是安全的需求。監(jiān)控本身會產(chǎn)生很多視頻流數(shù)據(jù)，這些視頻流數(shù)據(jù)直接使用是不充分的，結(jié)構(gòu)化以后，更多的數(shù)據(jù)價值就體現(xiàn)出來了。再比如，視頻分析車輛的數(shù)據(jù)，可以為交通誘導服務等等。

　　HBR中文版：海康威視是如何看待企業(yè)社會責任和可持續(xù)發(fā)展的？

　　胡揚忠：整個社會體系里，最重要的是企業(yè)要從善，特別在企業(yè)做大的過程中不要作惡事。比如環(huán)境污染、虛假承諾、對員工的不善、偷稅漏稅，這些都會對社會造成傷害。你的起因動念是不是存在惡意，你不干壞事就是承擔了社會責任。現(xiàn)在說社會責任，很多是說做公益、做活動這些比較很虛的東西。

　　在從善中，企業(yè)本身的發(fā)展就是社會責任的最大體現(xiàn)。海康在行業(yè)里這么多年，沒有主動發(fā)起過一次價格戰(zhàn)，我們靠的是產(chǎn)品的快速更新迭代，讓用戶獲得更多適用價值，這也算是對行業(yè)的貢獻吧。

　　HBR中文版：你認為CEO最需要關(guān)注什么？

　　胡揚忠：CEO不能只看眼前，最重要的是對未來不確定性的判斷，這是他要面對的問題，所以對未來的不確定性要保持警覺。就像太極圖的陰陽轉(zhuǎn)換，在你覺得很從容、淡定的時候，感覺比較好的時候，可能是比較危險的時候。然后，在壓力特別大、很危險的時候，可能也不會那么差。可以說，CEO的狀態(tài)是膽戰(zhàn)心驚、如履薄冰。

杭州海康機器人技術(shù)有限公司，是面向全球的移動機器人、機器視覺產(chǎn)品及解決方案提供商。公司依托千余人的專家級研發(fā)團隊，布局移動機器人、機器視覺等業(yè)務領(lǐng)域，通過對軟硬件產(chǎn)品及平臺的研發(fā)創(chuàng)新，致力于持續(xù)推動智能化，引領(lǐng)智能制造進程。